Дедлайн

Четыре основных правила менеджмента

1. Найти нужных людей

2. Дать им ту работу, для которой они больше всего подходят

3. Не забывать о мотивации

4. Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности

 

В каждом проекте самое важное это люди, которые его делают

 

Никаких отрицательных мотиваций

Планы можно менять

Все имеют право на ошибку

 

Отрицательная мотивация:

1. Угрозы самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников

2. Чем бы вы не угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала на ее выполнение вы отвели слишком мало времени

3. Если люди не справятся с поставленной задачей, вам придется привести в действие свои угрозы

 

Части тела, необходимые для управления проектами:

 

1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх

2. Так что:

- руководить надо сердцем

- чувствовать нутром

- вкладывать в проект и команду душу

- иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного

 

К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена

 

Собеседование и прием на работу:

1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром

2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.

3. Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось делать в прошлом, а профессиональный рост и амбиции пусть подождут до следующего проекта

4. Попросите наводку: человек, которого вы взяли в команду, наверняка может посоветовать, кого еще следует нанять.

5. Больше слушайте, меньше говорите

 

Повышение производительности

1. Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы

2. Повышение производительности - результат долгосрочной работы

3. Любые средства для повышения производительности, которые обещают немедленный результат - обман.

 

Управление рисками.

1. Чтобы управлять проектом - достаточно управлять его рисками

2. Создайте поиск рисков для каждого проекта

3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски

4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.

5. Для каждого риска определите показатель - симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.

6. Назначьте специального человека, для управления рисками и не распространяйте на него оптимистичные девизы вроде "Мы можем все"

7. Создайте доступные (возможно анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству

 

Руководитель проекта, который организовал работу команды, дальше отслеживает риски в проекте.

Не попадать под шапкозакидательное настроение "Мы все можем", видеть свои ограничения.

 

Игра в защите.

1. Сокращайте потери

2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.

3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше это отразится на проекте в целом.

4. Не создавайте новые команды без необходимости - лучше привлеките к работе уже сложившиеся.

5. Поощряйте совместную работу участников команд и после окончания проекта, чтобы избежать лишних проблем с формированием новых команд

6. Считайте, что команда, участники которой готовы и дальше работать вместе, - это одна из основных целей любого проекта.

7. День, потерянный в начале проекта, значит также много, как и день потерянный в конце.

8. Есть тысяча и один способ потратить день зря, и ни одного, чтобы вернуть этот день обратно.

 

Моделирование процесса разработки

1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.

2. Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления

3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели

4. Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными

 

Можно совершенствовать свою интуицию, моделируя ее данные. Чем лучше развита интуиция, тем лучше делается проект, тем эффективнее руководитель. Со временем предчувствия должны стать точным отражением будущего.

 

Извращенная политика

1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет...

2. ... однако это не означает, что таким образом вы сумеете избежать последствий извращенной политики.

3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и продвинутой организации.

4. Главный признак извращенной политики: во главу угла ставятся личные цели и влияние, а не общие интересы компании

5. Причем личные цели могут прямо противоречить целям организации

6. Один из побочных эффектов извращенной политики: иметь оптимально укомплектованную команду становится небезопасно.

 

Сбор метрических данных:

1. Определяйте параметры каждого проекта

2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы

3. Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте.

4. Собирайте архивные данные, чтобы рассчитывать производительность труда по уже законченным проектам

5. Работайте над формулами вычисления сложных синтетических метрик до тех пор, пока полученные результаты не будут наиболее точно отражать отношение абстрактных единиц к указанному в архиве данных объеме работ

6. Проведите через всю архивную базу данных линию тренд, которая будет показывать ожидаемый объем работ в виде отношения значений сложных синтетических метрик.

7. Теперь для каждого нового проекта достаточно будет высчитать значение синтетической метрики и использовать ее при определении ожидаемого объема работ.

8. Не забывайте об уровне помех на линии производительности - используйте его как индикатор при определении допустимых отклонений от общей траектории.

 

Процесс разработки и его улучшение:

1. Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели.

2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вв его об этом не просили.

3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего процесса разработки, будут дорого стоить команде - и во временном, и в денежном отношении. Даже отдельные усилия по улучшению процесса могут отбросить команду далеко назад. Что касается возможного повышения производительности,то даже если это и произойдет, едва ли выгодны от этого повышения покроют затраты.

4. Можно надеяться получить положительный результат от какого-либо одного хорошо взвешенного и тщательно выбранного усовершенствования в методике работы. В этом случае оно может окупить себя.

5. Попытка внедрить более одного усовершенствования методологии - гиблое дело. Программы, направленные на улучшение многих приемом и навыков (например, переход на следующий СММ), скорее всего лишь затянут процесс выполнения работы.

6. Опасность стандартизированного процесса разработки состоит в том, что за рутинными операциями люди не замечают возможности сэкономить врем и усилия, посвящаемые разработке проекта.

7. Что касается слишком больших команд, то там стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволят всем участникам команды чувствовать себя при деле (не важно с пользой для проекта или нет)

 

Вводить только один новый навык или метод за раз!

 

Сэкономить время нужно на стадии проектирования проекта: если продумать все тщательно, потом не придется долго соображать и менять все по ходу дела.

 

Нельзя заставить людей делать по другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса. Чтобы изменить их, ты должен понимать (и ценить) то, чтоони делают и к чему стремятся.

 

Тони Демарко "Дедлайн"

82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.
82a89c_9f5dc4457d5f40b0886f567dda4f9d21.